El domingo 29 de mayo publicaba Diario de Navarra los resultados de un estudio realizado por una de las consultoras líderes, americana -por supuesto- sobre el soborno y su grado de aceptación por los directivos.
En el mencionado estudio se constata que el 90% de los directivos justifica el soborno o los regalos con el fin de cerrar un negocio.
Pero al parecer sólo hablan del soborno en un sentido, o sea lo que se “engrasa” a terceras personas para que nos adjudiquen los pedidos de las empresas a quienes representan. Pero la empresa que “engrasa” a otros también es “engrasada” por sus proveedores, y de esto no se si habla ese estudio.
Bueno es saber esos porcentajes, pero la realidad hace años que nos indicaba que íbamos cerca de esas cifras. El soborno se practica cuando se mueven grandes cantidades de dinero y la decisión de compra está en una mano.
Pongamos un ejemplo de una gran empresa que tenga 6 fábricas. La empresa dice que, para negociar con fuerza ante los proveedores, es preciso crear un departamento central de compras, que, en buena lógica, obtendrá mejores precios y condiciones de compra que si negocia cada una de las 6 fábricas por separado. Vale, pero ahora viene la realidad. Para empezar se crea una estructura para ese departamento de compras que ya es un coste de estructura. Los que compran están alejados de la realidad de las fábricas y sólo miran precios y les trae sin cuidado otras condiciones que la fábrica consideraría importantes si fuese ella la que pudiese negociar. El proveedor lo tiene claro, al que hay que “engrasar” es al responsable de compras, pues una decisión suya en el sentido de adjudicarnos un pedido nos puede salvar el ejercicio, puestos de trabajo, etc., por tanto hará todo lo posible por llevarse el gato al agua con todos los medios a su alcance, además se justificará con el consabido “si yo no lo hago lo va a hacer la competencia”. Así pues, una vez adjudicado el pedido a esa gran compañía, muchas veces esta no fabrica el producto que vende, o no lo hace en su totalidad, por lo que subcontrata la parte del producto que le hace falta y, normalmente, no tiene escrúpulos en apretarle las tuercas hasta el límite a su proveedor. Así pues el único que gana es el gran proveedor, que en connivencia con el gran comprador manejan los precios y se reparten las ganancias, dejando las migajas para el pequeño empresario que es el que realmente produce en muchos de los casos.
Por el contrario si cada fábrica negocia por su cuenta la cifra del pedido se divide por 6, por tanto hay más posibilidades de que se presenten proveedores más pequeños pues las cifras a suministrar estarán a su alcance. El ser más pequeño, contra toda la teoría de las economías de escala en las que no he creído nunca, no hace que seas menos competitivo que los grandes, y, sin embargo evita en gran parte el soborno, pues al no ser cantidades exorbitadas, el posible soborno se puede reducir a una buena comida, unas entradas para el Madrid - Barcelona y poca cosa más.
Consciente de este problema, sé que una consultora diseñó en la primera empresa que he citado más arriba un sistema que definía el departamento central de compras como un suministrador de las fábricas, y las fábricas podían comprar a su departamento central o directamente a otros proveedores que cumpliese las normas de calidad, etc. definidas por la empresa. Es decir, les ponía en competencia al departamento central con cualquier proveedor externo. Si las fábricas conseguían contactar con un proveedor que les suministraba con la calidad, plazo, etc. y un mejor precio lo comunicaban a la central y esta lo podía hacer proveedor nacional o no. Si no lo hacía, la fábrica podía comprar por su cuenta a dicho proveedor. Lo lógico hubiese sido que las fábricas hiciesen las compras siempre al departamento central, pues manejando los pedidos totales de la empresa tenían que haber cotizado siempre los mejores precios a sus fábricas. Bueno, pues en muchos casos ganaba la central, pero en otros muchos la balanza se decantaba a favor de la fábrica. Por tanto ya me dirán dónde se quedaba la diferencia. Evidentemente el proyecto de reestructuración de las compras no se puso en marcha en dicha empresa, ya pueden adivinar por qué.
Por lo que, deduzco, que para minimizar el soborno -que no evitarlo- es cuestión de que la cantidad que se dirime no sea exageradamente alta pues en tal caso nada se puede hacer.
La harinera que suministra una tonelada al mes a una panadería no tiene la tentación de sobornar a su cliente. Lo que me hace pensar que quizá los pequeños no utilizan el soborno no porque estén contra él, sino porque no han alcanzado el volumen de ventas que les pueda poner en el disparadero de contemplar el soborno como una necesidad empresarial.
